内容摘要:企业流程再造为企业生存竞争和发展提供了新的途径和空间。企业流程再造的路径不是单一静止的,而是动态多元化的。本文揭示了BPR正沿着对立统一的三条路径持续演进,它们分别是业务流程高度集成、业务流程模块化和业务流程虚拟再整合。
关键词:管理理论 流程再造 演进路径
1990年哈默博士在《再造不是自动化,而是重新开始》一文中首次提出“企业流程再造”(Business Process Reengineering,简称BPR)的概念,这一概念的诞生便引起各国企业界广泛重视,掀起了世界性的BPR研究热潮。所谓企业流程再造,是指企业针对市场环境和顾客需要,对其业务流程进行根本地重新思考和彻底地重新设计,再造新的业务流程,以求在速度、质量、成本、服务等各项绩效考核的关键指标上取得显著的改善。管理专家们认为:业务流程再造为企业的生态竞争和发展提供了新的途径和空间,是企业管理的一场新革命。西方700多家巨型企业中已有七成已经或正在推行业务流程再造,三成中也有半数表示正在积极考虑。
变革的呼声与信息技术的发展催生了BPR理论,而且BPR的成功实践,更是显示出BPR作为第二次管理革命的强大生命力。当然,企业实施BPR的条件不一,企业流程再造的路径就不是单一标准化的,而是与经济全球化和竞争的复杂化、动态化的宏观环境互动中演进的。种种迹象表明,BPR正在沿着三条路径持续演进:
业务流程高度集成
1998年日本的佳能公司将某些产品生产从国外搬回日本,发挥日本劳动者综合技能的优势,运用小作业单位集成生产模式对传统生产流程改造,采用集成的技术优势,最后用产品的高质量和高性能优势弥补国内劳动力成本增加,创造佳能连续五年刷新利润记录的辉煌业绩,业界将这一现象称之为“佳能革命”。“佳能革命”显示业务流程集成的巨大优势,革命的实质是研发、设计、组装整体创新替代了组织流程的局部创新。这场悄然进行的“佳能革命”寓示了企业流程再造演进的一个崭新方向。
业务流程集成是对传统流水线生产方式的革命。在这种生产方式中,劳动者不是固定在一个位置上,只简单地重复某一操作,而是将业务高度集成并在同一位置上完成一件完整的产品。在这样的作业方式中,劳动者可以根据需要及自己习得的经验、体会,选择、调整和改进操作过程,代替了流水线中机械被动的作业方式。一件成品不是通过所有劳动者的协作来完成,而是由几个劳动者(小团队或小单元)工作甚至于可以从一个劳动者手中产生,专门化或专业化被综合化或整体化替代。正因为如此,这种生产模式又可称为“单元生产模式”。
业务流程模块化
个人电脑产业从20世纪80年代起增长迅速,IBM、惠普、康柏、戴尔等制造商,与微软、Intel等软件、硬件供应商一道,角逐这一新兴市场。自80年代中期开始,PC行业的竞争日渐激烈,PC市场出现新的变化:一是技术发展和市场变化非常快,导致产品的生命周期不断缩短,同时产品品种大幅增加;二是PC市场需求难以准确预测,新产品上市面临很大的市场风险。面对市场的变化和行业内激烈的竞争,PC企业都在主动或被动地对业务流程进行变革和创新。
在这场变化中,最引人注目的是PC行业发生的模块化。模块化设计通过产品及其部件的界面设计使得产品特征与任务在模块内相互依赖,在模块间相互独立。产品的模块化引发企业流程的模块化改造,业务流程的模块化成为制造行业,特别是电子行业的新趋势。业务流程的模块化是指企业流程分解为能够完成一定功能的若干个相对独立的子系统,完整的流程出现断裂,各子系统分别专注于自己的专长项目。模块化流程使得企业成为一种标准的可动态装配的企业结构:业务流程内部出现多个功能模块,每个功能模块又是由更小一级的功能模块组成;功能模块封装并有标准的对外接口;企业内部模块可以选择、组合,企业的结构和功能是可变的。
总体上讲,模块化的流程是对流水线流程的又一次变革,它是基于业务流程功能的动态集成,是面向过程或工程的动态项目组的组合,模块间独立性强,内聚性高,使得模块化企业作业流程具有RRS等特性。RRS是指Reconfigurable(可重构)、Reusable(可重用)、Scalable(范围可变)。可重构包括企业业务单元的独立性和自治性,可重用性即功能模块的可置换的兼容性,可扩充性是指示了模块化流程的动态柔性特征,可以根据顾客的需求和环境的变化,吸收和释放制造资源。遵循RRS特性的模块化流程再造,将企业改造为适应复杂多变的敏捷企业,重塑企业动态竞争优势。
