内容摘要:企业信息化建设是一项庞大的系统工程,表面是应用界面和输出的单据,本质却是企业运营管理方式的改变。此类项目的失败,不仅是软件设计的问题,还涉及企业的管理变革和企业文化问题。充分认识二者的区别和联系对于提高企业信息化建设水平意义重大。
关键词:企业信息化 项目管理 双项目管理 管理变革
面对激烈的市场竞争,企业必须根据外部需求,利用信息化工具,将“变化”扭转成“机遇”,才能够迅速做出“最佳效益的决策”。企业的信息化项目中涉及技术和管理两个层面的问题。目前人们误认为这类项目仅是一个信息系统项目,但实际上项目带来一个新的运营方式,是带着企业文化和基础管理过来的。国外的文献将生产企业改扩建过程中包括两类不同的性质的项目相关方的项目称为“双项目”(Bi-project)。本文借助这一概念,论述企业信息化建设中项目管理的难点与影响因素。
企业信息化建设的双项目管理的概念与特征
企业的信息化建设项目本质上包括两个相对独立的项目:信息技术子项目和管理技术子项目。它们性质不同却相互依赖和影响。实践表明,管理技术项目复杂,它的实施状况在很大程度上影响信息技术项目的实施。信息技术项目要求严格,不确定性更大,决定了管理技术项目必须随之进行调整。这样也使两个子项目之间的冲突和影响加剧。企业在信息化建设中要对这两个子项目进行严格的控制,保证整个项目的进度、成本和效果。
双项目管理是对两个子项目分别进行管理,并且双项目中的两个子项目互相依赖的程度高。信息技术项目的实施以企业的管理流程为基础,同时信息技术项目会打破原有陈旧的管理流程,当要求变革原有的业务流程时,管理技术项目就要采取相应的措施。管理技术项目必须在信息技术项目开始之前开工,并后完工。因为在进行信息技术项目之前,就必须做好管理准备。同时,为保证信息系统建设后的良好运行,管理工作要在信息技术项目结束后收尾。信息技术项目投入了高额的资金,管理技术工作是依赖子项目并为前者服务。因此,双项目管理仅仅采用普通项目管理技术是不够的,必须注重项目之间的沟通,充分认识风险,将子项目的不确定性降到最小。
企业信息化建设双项目管理中存在的问题
对信息技术给企业带来的影响认识不足。很多企业在没有充分理解信息化的意义,也没有充分考虑信息化建设的周期、背景等问题时,就进行信息化建设了。很多项目的失败都是在狂热启动中就留下了失败的隐患。
对企业管理组织、业务流程、人员和责任等方面的变更要求高。企业要改变原有业务流程,角色、权利和责任要随之变化。信息化建设在分散责任的同时,加强了集中控制,中层经理会因权力流失而抵制信息化建设。企业信息化改变了工作方法和技能要求,如果员工不具备学习的能力或对自己没有信心,则会抵制。信息化建设加强了信息和知识的共享,提高了工作的透明度,有些人会因丧失了信息和知识的独占权而进行抵制。
项目管理者缺乏经验。企业信息化建设是一项巨大的系统工程,管理者也没有经验和隐性知识来指导项目工作,对于这种两类完全不同的,但又相互联系的子项目,不知道如何去协调控制,对于突发事件不能做出及时、有效的处理,影响了项目的进度和质量。
企业信息化建设双项目管理的影响因素
基础管理
许多成长型企业的基础管理处于一个相对粗放的状态,它们通常对市场、销售、采购、装备等环节和资源的关注,远远大于对内部生产现场管理的关注。对于许多企业来说,信息化建设是一个管理进化过程,管理基础如何夯实,十分重要。从信息化的基础层面看,只有当信息在以数据为单位而不是以文档或者非自然语言为单位进行表达的时候,利用信息化手段来提升管理水平才是现实的,但必须以扎实的基础管理为后盾。
管理变革
信息技术项目使组织的主要业务流程集成化和自动化,在组织内共享数据和业务结果,并能实时产生和共享业务数据,所以它几乎会影响组织中的所有业务和成员。
业务流程再造是变革管理的核心内容。因为信息技术的应用重在对业务流程信息化。业务流程再造的核心内容也集中在企业文化与人、流程、组织系统和信息技术这四个方面。这种通过根本性的再思考,对企业实施的彻底改造,必然对企业带来震动,不仅影响员工,也影响管理者,所以面临巨大的压力,有可能危急企业的生存。
企业文化是再造管理工作的核心。企业文化就是企业的行为规范、规定、价值观和信仰。不同的文化塑造不同类型的员工和企业。在管理变革来到之时,具有优秀企业文化的组织成员会自觉服从企业的价值观。人是管理工作的核心,出色的人本管理为组织变革扫除了很大的障碍。
