从80年代中期到90年代末，正当许多传统的百货公司市场价值面临停滞或滑坡时，采用特许经营、直销和网络营销的沃尔玛、戴尔公司，却猛增了3000多亿美元的市值。
1989年美国市值前10名的企业清一色全是制造业。1995年以前，人们说到全球500大还往往是指制造业的500大，令人惊奇的是，在制造业500大和服务业500大合并排名后的第五年——1999年，销售商沃尔玛的销售总额竟然已经名列全球第二。
商界的种种变化在昭示: 价值正在从制造业向分销业悄悄转移。
谁为中国彩电业制定价格？
1988年，四川长虹挑起彩电业界第一次降价大战，从而确立了其在彩电业的龙头地位，自此以后，长虹连续多年成为中国电子百强第一名，荣登沪市股王的宝座。1996年，长虹又一次掀起降价大战，迫使彩电业其他厂商应战，再一次确立了其在彩电行业的垄断地位。
2000年，彩电业界又掀起一场降价风暴，波及几乎全部彩电厂商。
然而今人惊奇的是，这一次降价的旗手并不是彩电界的长虹、康佳或TCL，或任一家彩电大厂，而是一家销售电器的连锁店——北京国美电器。
为什么电器销售商竟然会走向前台，引导彩电业的价格动向？
让我们来看一下以前不为人所知的国美电器。
1999年7月3日，北京市场销售额排名第一的家电销售商国美杀进天津，天津十大同业商场联合抵制，引发天津商界的大震动和全国媒介的热烈关注。不到1年时间，这次抵制风潮以天津十大商场联盟的失败而告结束。2000年4月，根据国家信息中心的统计数字，天津国美电器已在彩电、空调、洗衣机、微波炉、VCD、DVD等家电产品的销售上名列天津首位，其中彩电销售在天津市场占有率已接近50%。2000年中，国美电器总经理张志铭宣布由于市场开拓情况好于预期，国美决定今年在西南地区成都和重庆地区大规模拓展连锁店。至此国美电器加快了在全国迅速扩张的步伐。目前，国美在全国已有分店25家，2000年销售额将接近40亿。国美电器已经成为消费者在购买家电时首先想到的品牌。
更令人吃惊的是，国美电器在消费者心目中的知名度、品牌形象增长速度以及全国分店的开张速度，几乎和长虹彩电在沪市的市值下跌速度一样快。
1998年，四川长虹利润高居沪市上市公司之首，高达26亿元，成为中国民族企业的一杆大旗，然而，正是这样辉煌的公司，1999年业绩迅速下滑，以至于2000年销售额和利润率低到无法配股，不得不远走香港股市。长虹的价值下滑与国美电器的价值骤升形成鲜明的对比。
国美电器在天津击败了传统大商场，然而，国美电器绝不仅是挑战传统大商场，而是挑战传统的家电制造厂商。
彩电业乃至整个家电业正在悄悄地涌现着一股还不太为人所知的巨大的价值转移浪潮，价值正在从家电厂商中转移出来，并且悄悄转移到分销业当中去。这就是从制造业到分销业的价值转移。
过去，市场上最有价值的品牌、最能创造销售额和利润的企业都来自制造业，然而今天，价值正在从制造业企业中流出，悄悄流向销售企业。
消费者的需求变化导致价值从制造业流向分销业
在本世纪的大部分时间里，制造商们一直是商界的主角。汽车大王亨利·福特创造的大规模生产方式极大地促进了生产力的发展。同时，产品成本的急剧下降，使巨大的消费市场得以不断发展。几十年来，制造商们的诸多创新以及产品营销改善，推进着价值的持续增长。而经营活动中的下游环节，比如产品销售，则一直被视为是需要但却是次要的活动。人们普遍认为，在价值链中，只有生产制造才是创造价值的中心环节。
70年代以后，美国市场从卖方市场转向买方市场，而我国也在约1996年前后，进入买方市场阶段，这时，消费者的偏好发生了巨大的变化，面对丰富的商品，他们有更多的选择余地，他们现在对产品的信息了解更多，对商品更挑剔，同时更希望价廉物美。在消费者偏好的引导下，价值开始在传统制造业和销售商之间发生转移。
众所周知，任何产品都有一个从成长到衰亡的过程，但是，人们很少认识到企业的经营策略也会经历一个由盛而衰的经济变化过程。在企业的经营策略中，消费者对产品或服务的需求偏好是最重要的因素。这种需求偏好具有不断求变的内在属性，而经营策略则趋于相对固定。因此，当公司的经营策略与消费者需求偏好的结构之间的适应机制被打破时，价值便将开始转移。
在许多传统的制造商没有注意到顾客需求重点的这一变化的时候，价值转移已经开始，最为生动的例子发生在个人电脑行业。
戴尔以直销成为电脑业霸主
我18岁的时候，在学校里一边读书一边组装电脑出售，我的父亲专程赶到学校，希望我能把业务课跟上，他说：“你到底想怎么过生活”，我说：“我想跟IBM竞争”。
我真的很想做出比IBM更好的电脑，并且凭借直接销售为顾客提供更好的价值及服务，成为这一行的佼佼者。
——戴尔公司总裁 迈克尔·戴尔
1984年，戴尔凭借在大学里攒电脑积攒的1000美元，登记成立了戴尔电脑公司，经营起个人电脑的生意，戴尔电脑成为电脑界第一家依顾客需求组装电脑的公司，并且不经过批量销售电脑的经销商，直接卖给最终使用者。
1998年，戴尔电脑成为全世界第二大个人电脑制造及行销商，成长率比电脑业的平均值高出5倍，股价升值200％，是纳斯达克100大中，股价获利最大的公司。1998年时，戴尔公司每天通过互联网的销售额就达到1200万美元。戴尔通过自己组装电脑并以邮购方式进行销售。从而使得电脑的生产成本和销售成本都大大低于那些大型制造厂商。
当戴尔凭借其优异的服务质量声名鹊起之后，市场向其敞开了大门，据统计，就销售费用和管理费用占销售额的比率而言，戴尔电脑为14％，苹果公司为24％，康柏则为20％。IBM公司的直销队伍平均每人每年的费用支出为15万美元，而销售额却不足200万美元。戴尔公司的电话推销人员每年的花费仅为4万美元，但每个销售员的销售业绩为400万美元。这已经完全不是什么效率优势了，简直可以说是生产力的飞跃。
